販売力を最大化するコンセプトチューナー

商品力はある。アクセスもある。なのに売れない…。それはコンセプトに問題があるせいかもしれません。

 

サイトの反応率を根本から高める最終兵器・コンセプトチューニング

売れないのはコンセプトが的外れなのが原因です。

「ホームページの売上が伸びない…」。そういって嘆くウエブ担当者の声をしばしば耳にします。それも多額な予算をつぎ込んで作った、見た目も「かっこいい」ホームページのはずなのに…です。なぜ売上げが伸びないのでしょうか? 原因を調べていくと必ずのように突き当たるのがコンセプトです。

コンセプトというのは的を定めることに似ています。どんなに強力な弓矢であっても的をはずしたら意味がないのと同様、どんなに「かっこいいデザイン」のホームページであっても、内容が的はずれでは期待した成果を得ることはできません。

一方、それとは反対にデザインがいまいちでも内容さえ的を射たサイトであれば必ず一定以上の成果を上げているものです。これは何を意味しているのでしょうか? それはサイトの反応率を左右する最大の要因はコンセプトであるということです。

 

コンセプトが明確になるコンセプトチューナー

では、このコンセプトの良し悪しはどうやって判断したら良いのでしょうか? じつはそれを教えてくれる便利なツールがあります。ここにご紹介するコンセプトチューナーがそれです。

これは、マーケッターやコンサルタントなどプロだけが知っている「曰く言い難し」のノウハウを一種のアルゴリズムとして公式化。Q&A形式のシンプルな問診型シートにまとめたもので、質問に答えていくだけで最適なコンセプトを教えてくれるというユニークなマーケティングツールです。

多額な料金を払って専門家に依頼せずとも、自分ひとりで自社のコンセプトを客観的な視点から分析できるこのコンセプトチューナー。コンセプトが正しい方向を向いているかを確認したい、またより的を射たコンセプトーーパワーコンセプトを開発したいという方にはとても便利なツールとなるはずです。

マーケティングで重要なのは商品の裏にある物語

商品の三層構造で読み解く商品哲学(物語)の重要性

アップル製品はなぜ売れるのか?

パソコンのマッキントッシュやiphoneの例を挙げるまでもなく、アップル社の製品には熱狂的なファンが多い。その熱い想いは、もはやファンというより信者のそれといってもいいくらいだ。それにしてもアップル社の製品はなぜそれほどまで人々を熱狂させるのだろうか?

その秘密を解く鍵となるのが企業哲学だ。よく知られているように、アップル社には「世界を変える」という企業哲学がある。実際、誰にでも使えるパーソナルコンピュータを世界ではじめて生み出したのはアップルだったし、それによって世界は文字通り「激変」した。パソコンばかりではない。アイフォンやタブレット、MP3音楽配信システムなどもそうだ。それらの製品はすべて「世界を変える」という哲学から生み出されたものであり、それをコンセプトに作られたものである。実際、それによって私たちの生活は従来とは一変しつつある。

じつは私たちがアップル製品を買うのは、そのスペックが他より優れているからではない。そこにある「世界を変える」という哲学に共感するからである。アップル製品を使うことで自分にも世界を変えられる、あるいは自分も世界を変える仕事に参画しているという気持ちになるからこそ、そうするのだ。そして、その参加意識こそがアップルというブランドの正体でもある。

似たようなニーズを満たすだけなら他にも選択肢はいくらでもあるだろう。しかしそこには「これだ!」という腹の底にストンと落ちる納得感のようなものがない。なぜか? そこには共感できる哲学がないからだ。哲学は太鼓のようなものである。それがなくては心を響かせることができない。そして心に響かないかぎり、人はそれを欲しいとは思わないのである。

しかし、なぜ哲学が心に響くのだろうか? それを説明する前に、商品とは何かということからみていこう。

商品というのは認識上、三層構造からなっている。内側から順に「哲学」「裏付け」「便益」の三つである。ここで便益というのは、その商品を使うことで得られる利益である。また裏付けというのは、便益を可能にする技術やノウハウである。さらに哲学というのは、ここではとりあえず商品コンセプトであるといっておこう。そして商品の魅力というのは、要するにこれら三つの総和であると考えられる。

 

 

ここで「便益」が魅力の源泉であることは誰しも直感的にわかるだろう。またその便益をもたらす「裏付け」(となる技術や知識)がその魅力をつくる上で重要な要素のひとつであることもいうまでもない。

問題は「哲学」である。なぜ哲学が商品の魅力となるのだろうか?

理由は、哲学とはすなわち物語だからである。では物語とは何か?人生を意味づける文脈である。

なぜいい学校に入ろうとするのか? なぜいい会社に入ろうとするのか? なぜきれいな服を着たがるのか? なぜ化粧をするのか? なぜ外車をほしがるのか? これらはすべて人生という物語の文脈の中に発生してくる価値観であり、欲望である。逆にいえば物語がなければ、そのような欲望が生まれることはけっしてないだろう。

ここからもわかるように人はその一生を物語の中で生きる存在である。つまり人間というのは哲学なしには生きられないのだ。もちろんここでいう哲学というのは、意識的なものとはかぎらない。むしろほとんどの人は哲学など持っていないし、そんなの知ったこっちゃないというだろう。しかし、そういう人であっても心の奥底をのぞいてみれば、そこには必ずなんらかの信念が横たわっているものだ。そしてその信念こそがその人にとっての哲学なのである。

ただし、ここで注意しなければならないのは、哲学といっても、それは必ずしも高尚で抽象的な理念ばかりをさすとはかぎらないことだ。

分かりやすいように図で示そう。ここにあるのは、米国の心理学者アブラハム・マズローが提唱した欲求五段階説という理論である。

欲求五段階説によれば、経済が豊かになると人々の欲求は低次のものから高次のものへ上昇する傾向があるという。実際、先進国では、安全や生理的欲求など低い段階の欲求はほぼ満たされているため、自己実現などより高次な段階の欲求が注目されるようになってきている。

アップル社の「世界を変える」という哲学もこの自己実現レベルにあるものといえるだろう。

しかし誤解しないでいただきたいのは、だからといってすべての商品が自己実現レベルの哲学を持たなければならないというわけではないことだ。

仮に対象が生存欲求や安全欲求など低次のレベルに属するものであっても、そこから哲学を導きだすことは不可能ではない。というより対象がなんであれ、それに対して供給側がユニークな考え方をもっていれば、それはもはや立派な哲学といえるだろう。

問題は、供給側の考え方である。それをなぜ供給するのか、その「なぜ」を支えるものこそが哲学なのである。

要するに、どのような考え方で商品を供給しているのか、その考え方自体がより深く問われてきているのである。

 

哲学のない商品、企業は21世紀に生き残れない

さて、商品と哲学の関係について少し踏み込んでみてきたが、ここでもう一度アップルの話に戻ろう。

ここでひとつ疑問が浮かび上がってくる。それは、哲学を持っている企業は世界中でアップルだけなのか、他の企業は持っていないのか、ということである。もちろん、哲学を持っている企業は他にもたくさんあるだろう。ただアップルが際立っていたのは、それをマーケティングに応用する際のその巧みさである。

従来のマーケティングでは、一番外側の「便益」から始まり、次にその「裏付け」、そしてその奥にある「哲学」という順序でアピールするのが一般的であった。そこにあるのは三層構造の外側から内側へと向かうベクトルである。

具体的にいえば、こんな売り込み方だ。

「我々の製品にはこんな素晴らしいスペックがあります」。

「使いやすいし、デザインにも徹底的にこだわりました」。

「もしかしたら世界を変えられるかも・・・・」。

「どうです、ひとついかがですか?」。

・・・・。

これでは心に響かない。せいぜい「ふ〜ん、それで?」という反応が返ってくるのがオチだろう。

これに対して、アップル社が採ったのはまったく逆のアプローチだった。一番奥にある「哲学」をいきなり一番前に持ってきたのだ。これまでのベクトルを180度真逆にしてしまったのである。

それは次のような売り込み方法だった。

「我々は世界を変える製品を作りました!」。

「我々はそのために使いやすさを徹底追求し、デザインにも極限までこだわりました」。

「そうしてできたのがこのマッキントッシュというパソコンです。あなたもひとつ、いかがですか?」。

結果、どうなったか? ベクトルを逆転させたこの売り込み方法は見事に成功した。最初に述べたように熱狂的な信者がむらがり、そして爆発的に売れたのである。

マーケティング戦略という点でいえば、アップルがやったことは何も特別なことではない。むしろきわめてシンプルなことだ。それはいわゆる旗幟鮮明という言葉で表されるだろう。「私たちは『世界を変える』。そして『世界を変える力をあなたにも与えよう』」というメッセージを旗に大書し、それを高々と掲げたのである。そうして、それに共感した人たちが続々とその旗の下に結集し、ひとつの巨大な市場を形作ったのである。それがアップル社が行ったシンプルな、しかし革命的なマーケティングのすべてである。

便益のアピールだけでモノが売れる時代は終わった。これからはその根底にある哲学が問われる時代である。それは何(what)ができるのかではなく、なぜ(why)それを作ったのか、という根源的な問いに答えられなくてはならない。それに答えられない商品はこれから例外なく淘汰されるだろう。

もちろん企業も同様である。なぜ(why)あなたの会社は存在するのか、という問いに答えられない企業はこの21世紀には生き残れないだろう。

21世紀は、whatではなくwhyの時代だからである。

マーケティングの競争戦略を「次元」別に整理してみた

マーケティングにおける競争戦略のための分析ツールは世にあまたあるわけだが、それぞれどういう使い方をすればよいのだろうか。試しに次元という視点から整理してみた。妄想満開的な思いつきでしかないので悪しからず‥。

0次元 コンセプト
競争戦略を一言で簡潔に表現したものがコンセプト。すべての中心点であり、いわば0次元。

1次元 AIDMA
消費者の購買行動を注目、関心、欲求、記憶、行動という一連のプロセスに還元した線形分析ツール。

2次元 SWOT分析
強み、弱み、機会、脅威を要素とする二次元のマトリックスを作成、それをもとに競争戦略を考察するツール。

3次元 ファイブフォース分析
自社業界を中心に売り手と買い手、そして新規参入と代替品という構図で立体的に業界分析を行うツール。

4次元 ポートフォリオ分析
今、何を重視すべきか、何を捨てるべきか、将来、何をのばすべきかと時間軸のなかで経営資源の配分を考察するツール。いわば時間軸の中での生き残りをはかるための競争戦略ツールである。

5次元 ミッション
以上のツールでとりあえず生き残ることはできる。しかし、それがなぜ存在するのか? なぜ存続すべきなのか? という根本的な疑問に答えられない事業に存在する意味があるのだろうか? むしろ下手に長期的に存続するだけに、逆に負の遺産として社会に害毒を流し続けるだけの存在になるかもしれない。ということで、それはなぜ存在するのか、というひとつ上の次元での考察も必要であろう。

まとめると、大本は0次元のコンセプトである。コンセプトは5次元までのすべての競争戦略を含んでいなければならない。すなわちコンセプトを展開すればそのままAIDMA、SWOT、ファイブフォース、ポートフォリオ、ミッションが見えてくるし、逆もまたしかり。すなわちミッションを凝縮させればポートフォリオに、ポートフォリオを凝縮させればファイブフォースに、という具合にそれぞれ下の次元に還元できるのが理想であろう。

閑話休題。
これは国家レベルの政策にも当てはまるかもしれない。

たとえば、中国やロシアの国家政策は3次元を上回ることがない。どういうことか? 嘘をついたり、だましたりしてでも「現在の競争優位」を得ようとする傾向があるということだ。しかしその結果、時間軸の中ではしだいに信用を失うことになる。

アメリカはどうか? いちおう「自由と民主主義」というミッションのようなものがあり、5次元レベルまで揃っているといえるが、そのミッションはいまやほとんど有名無実化している。

日本は5次元レベルまでをみすえた国家運営をはかるべし、であろう。

IoT時代の商品の意味

IoTは、今後産業全体に大きなインパクトを与えると言われている。それは核爆弾並みの衝撃であるとも‥。たしかにIoTでいろんなものが根本的に変わるだろう。今の商品の多くも消えさるかもしれない。しかし、マーケティングの面からみて忘れてならないのは、商品というのは人間の肉体や頭脳、能力といったものの延長上に投影された心理的代替物でもあるということだ。つまり「いつかはクラウン」とか「隣のクルマが小さく見えます」といった広告コピーが示すように、かつて消費はアイデンティティ確認のひとつの手段でもあったわけだが、IoT時代になったからといって、そのような人の根源的な心理的欲求までも一夜にして消え去ってしまうとは思えない。逆に近未来におけるIoT時代で、そのような心理的代替物としての機能を果たす商品はいったい何なのか、と考えることもマーケッターとしては必要であろう。

巨大企業をなぎ倒していくIoTの凄まじい衝撃
IoT時代、<企業のなりわい>が変わる

IoTは1980年代後半以降に次々起きたデジタル革命の中でも、桁外れにインパクトが大きい「破壊的イノベーション」(Disruption)である。そして、それは多くの企業が「持続的イノベーション」の連続でコツコツと積み上げて創り上げてきたビジネスモデルを破壊し、焼け野原に変えてしまうだろう。

IoT導入を境に、企業の「なりわい」(生業)は大きく変わる。企業とお客様はデータを媒介にして「時間」という軸でつながり続ける。既存のサービス業はもちろんのこと、現在はモノの製造や販売に特化している多くの企業も含めて、すべての産業は「お客さまの成果ベースで稼ぐ新しいタイプのサービス業」へ進化をせざるを得なくなるのである。

企業間の競争ルールは、もはやモノやサービスの機能的価値の優劣の対決ではなく、お客さまに新しいサービスの形で提供されるエクスペリエンス(ブランド体験価値)とエクスペリエンスの戦いになっていく。

「なりわいワード」を構想し、バックキャストでロードマップを描く

したがって、IoT時代、企業にとって「持続的イノベーション」の積み上げで中長期の事業計画やマーケティング施策を検討するという従来型手法はもはや通用しなくなる。企業はミクロ・マクロの環境分析(SEPTEmber/5Forces分析、下図参照)によって多視点型で来るべき未来を洞察し、さらにブランドの強み・弱みを検討して自社のありたき未来=近未来の「なりわい」を構想すべきである。そして、そこからバックキャストで明確なロードマップ=地に足の着いた成長戦略を描くことが必要になる。

SEPTEmber/5Forces分析。未来の起こりうる事象をキーワードで抽出し、マクロな外部環境要因や、ミクロな業界内の競争要因を分類・分析する。

重要なのは、企業が未来のどの部分をつかみ、生き残りのために必死で磨きをかけるべきかという本質的な問いかけである。逆説的な言い方かもしれないが、未来は企業の意思である程度、変えることができる。「未来を予知する最良の方法は、それを発明してしまうこと」(パーソナル・コンピュータの父、アラン・ケイの箴言)なのである。

以下は元記事でお読みください↓

http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/47868